Quelle est la meilleure organisation lorsqu’on est chef d’une entreprise TPE ?

Etre chef d’entreprise de TPE (Très Petites Entreprises) sous entend posséder des qualités techniques, humaines, des compétences administratives, économiques, financières, juridiques, de management.

Etre un expert dans son métier mais également maîtriser les rouages des cycles de vie de son activité.

Cela n’est pas aisé ; démarcher ses clients, fidéliser les partenariats, offrir des services généralistes relèvent déjà d’un défit permanent.

Le rôle administratif est généralement soutenu par le conjoint ; malgré les efforts des pouvoirs publics pour valoriser ce rôle, l’explosion des séparations le remet forcément en question au sein de l’entreprise.

De nombreuses associations, par divergence d’opinions, se soldent aussi par un rachat de parts.

On pourrait croire que les facteurs économiques, telle que la crise actuelle, privilégient ces terrains de discorde dans les relations sociales.

Beaucoup l’estime, sans pour autant en rechercher les causes profondes, évitant ainsi les remises en questions

On pourrait également penser que la lourdeur des charges pénalisent la pérennisation d’une société.

Certains le revendiquent, sans tenir compte des nombreuses possibilités qui sont offertes par les institutions pour les réduire.

Sous couvert de la politisation du travail, nous oublions que l’essentiel n’est pas de « commercialiser » des théories mais de les mettre en pratique en ayant établi objectivement leurs point forts et leurs points faibles.

La problématique des TPE est implicitement inspirée par l’amplitude de leur temps de travail :

60, 80, 100 heures hebdomadaires consacrés à l’activité, à son organisation, son administration, sa commercialisation.

Autant dire que 35 hr et vacances représentent de vains mots pour ces entrepreneurs ; Contrarier l’équilibre de leur famille qui doit en toute circonstances épauler, celui ou celle qui a motivé ses troupes, culpabilise.

Peut-on être optimum dans chacune de ses responsabilités dans un tel contexte ?

Ces constats réalisées, pourquoi donc, en plus, au coeur d’une même profession, certains peinent à rebondir pendant que d’autres sont débordés ?

CARO’Line, au cours de sa démarche, a rencontré des dirigeants « SMICARD », voir « RMISTE », des « cadres moyens » et des « cadres supérieurs ».

La réponse à ses questionnements est le reflet d’une démarche totalement opposée, inspirée par le SAVOIR.

SAVOIR GERER

- Emotions, attentes,

- Temps de travail, celui de ses employés,

- Clients, fournisseurs,

- Incohérences administratives

- Economie, Finances

- Méthodes et outils

SAVOIR PRENDRE DU RECUL

- Décisions, responsabilités,

- Besoins, ressources

SAVOIR DELEGUER vers

- Son personnel,

- Ses fournisseurs, ses prestataires,

Une multitude de prestataires prêchent l’intérêt des conseils et outils qu’ils apportent : Coaching, société de marketing, conseil en management, accompagnement en développement, experts comptables…

Mais comment trier, hiérarchiser ?

L’organisation interne résoud partiellement ces évaluations.

Prenons l’exemple concret d’une structure employant 18 personnes (PME), dont voici l’organigramme :

Niv1

GERANT

CO GERANT

Niv2

ASSISTANT GESTION

Niv3

Chef pâtissier

Chef Boulanger

Responsable caisse

Niv4

OUV

OUV

OUV

OUV

OUV

OUV

VTE

VTE

VTE

VTE

VTE

VTE

VTE

VTE

Niv5

Apprenti

Apprenti

Responsabilités Gérance : Responsable du personnel et Responsable Commerciale

Responsabilités Co-Gérance : Responsable Technique, Recherche et Développement

Responsabilités Assistante de Gestion : Coordination des données internes et externe, comptabilité, contrôle de gestion, interface entre les partenaires et la direction.

Niveau 3 : Organisation du personnel, Responsables hiérarchiques des exécutants, mise en ouvre des moyens.

Niveau 4&5 : Exécutants.

Cette structuration est indispensable à la répartition du SAVOIR et des RESPONSABILITES ; cependant ce système d’application est difficile à mettre œuvre au sein d’une TPE.

Voici pourquoi ( toujours suivant un exemple concret) :

Niv1	GERANT
Niv2	Vte	Vte	Ouvrier Boulanger/pâtissier

Le niveau 1 représente les niveaux 1, 2, 3 de l’exemple précédent.

Bien que la gestion du personnel ne soit pas aussi complexe que dans notre premier exemple :

- Le poste de recherche et développement, malgré sa fréquente absence, explique un manque d’adaptabilité économique,

- Un assistant absent pénalise le contrôle de gestion, les rôles de coordination et d’interface,

- Le rôle du niveau 3 est rarement négligé.

Pourquoi ?

N’oublions pas que l’objectif premier d’un dirigeant TPE est de créer son propre emploi, d’en obtenir ensuite un certain bénéfice, puis de se développer.

Cette catégorie d’entrepreneur n’envisage généralement pas l’aspect gestion comme une rentabilité directe et de première nécessité ; une minorité l’estime même comme une rentabilité nulle malgré les informations abondantes à ce sujet (freins psychologiques là aussi alimenté par le manque de savoir)

Ces rôles ne sont pas donc pas prioritaires et l’organisation est basée sur cette théorie.

Quelle est alors la solution ?

Ne pas ignorer leur psychologie ; ils ont plus que besoin d’être rassuré et valorisé tant leurs erreurs peuvent être lourdes de conséquences.

Convaincre un dirigeant qui se projette d’ici 10 ans avec un seul employé n’a pas lieu de revoir ses théories, ni de sous traiter certains postes ; s’il le souhaite ainsi, c’est aussi, sans doute, pour des raisons qui lui sont propres et dont nous n’avons pas le droit de douter.

Par contre, rencontrer un employeur qui rêve de monter une franchise est une cible à ne pas ignorer ; le questionner, le comprendre, valoriser son parcours est une première ébauche de partenariat.

Adoptons alors notre second exemple par deux ressources :

1) L’embauche d’un assistant en temps partagé (système d’application fédéré par un groupement d’employeurs), qui prend en charge : le développement, la comptabilité, le contrôle de gestion, la coordination et l’interface.

2) L’intervention d’un assistant indépendant (système d’application par le télétravail, au domicile du siège ou de la gérance).

L’inconvénient du 1) est d’intégrer un groupement légiféré par le droit du travail, tandis que le 2) apporte une totale liberté de gestion, d’organisation, de responsabilités partagés, bien plus contrôlable (par un cahier des charges), adaptable ainsi à tout type d’activité, légiféré cette fois par le droit commercial.

Le point négatif de l’externalisation (2) a des limites essentiellement juridiques : l’activité comptable est réglementée, l’intervention sur site ne doit pas être interprété par l’URSSAF à « un travail dissimulé ».

D’où les réticences de la clientèle qui s’engagerait sur cette voie, malgré les nombreux avantages.

Le time share’ work permet l’implication totale de l’employé, bien que dans les faits elle est plus une notion de personnalité que de contrat.

Ces deux stratégies, peu en vogue, sont toutefois des solutions d’avenir pour adapter les Besoins / Ressources d’une entreprise où l’environnement commercial tend à réclamer de plus en plus d’adaptabilité, de rentabilité et de rigueur ; L’argument est simple « L’union fait la force » ; renforcer tout les aspects de la vie d’une entité, par le bais d’échanges, professionnels et humains tendra à la perfection.

Mais rappelons aussi que l’assistanat indépendant offre essentiellement des prestations banales (rédaction de rapports, CV, thèses, reliures..), peu enclines à convaincre un dirigeant dépassé ou débordé.

Imaginons une intervention cadrée, motivée par un apport périodique d’analyses, de mise en place d’un système organisationnel (procédures économiques, financières, commerciales, administratives et/ou techniques), la recherche de partenaires adéquats, l’apport d’un assistant en temps partagé le cas échéant…

Ne serait-ce pas des prestations bien plus en adéquation ?

Du conseil en assistance, maîtrisé par une polyvalence d’expériences, référencé par un livret d’aptitudes démontrant objectifs et moyens mis en œuvre, serait une ressource indispensable à la pérennisation et au développement de nos TPE.

Allier compétences communes, apporter une expertise, du recul, un savoir, nonobstant les qualités principales d’un assistant conseil TPE : discrétion, professionnalisme…

Pour de nouvelles stratégies, de nouveaux objectifs…une nouvelle réussite !!!

Article tiré du blog “LE MONDE DE CARO’Line”, le monde de l’entreprenariat et de réseaux.

http://secretaire.caroline34.over-blog.com

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