Pour que vive l’Entreprise du 21ème siècle

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« Une transformation durable et efficace passe en premier lieu par une remise en cause de la culture. » Nous avons choisi de nommer l’organisation naissant de cette transformation une ORA, Organisation à Responsabilité Augmentée

Pour que vive l’Entreprise du 21ème siècle
« Une transformation durable et efficace passe en premier lieu par une remise en cause de la culture. »
Nous avons choisi de nommer l’organisation naissant de cette transformation une ORA,

Organisation à Responsabilité Augmentée

Cette approche ne « tombe pas du ciel ». Elle est le fruit d’une lente évolution depuis l’invention du TAILORISME. Déjà Mary PARKER FOLLET s’opposait à la conception de TAILOR en apportant une humanité aux rapports sociaux, au début des années 1900. La démarche s’est positionnée avec différentes approches en mode essai-erreur pour s’affiner et continuera certainement à évoluer.
On peut nommer le « management par projet », puis l’agilité, le LEAN, la sociocratie, l’holacratie…

L’O.R.A. s’appuie sur une identité et un projet d’entreprise dont les fondations sont :

• L’humain au centre de toute action.
• Un style managérial ouvert et respectueux
• La création et la génération de Valeur pour un marché connu ou émergent.
• La culture du changement, de soi, de l’organisation dans un environnement sécurisé : « droit à l’erreur ».
• Une posture humble de tous les acteurs qui travaillent à répondre à la complexité du monde en s’ouvrant aux signaux faibles.
• la fluidification des relations. La détection des conflits par approche simple et constructive.
• Le choix de la solution la plus probablement efficace et élégante face à un problème complexe.
• Plus d’actions et leurs évaluations plutôt que la formalisation de plans théoriques globaux : culture du petit pas.

La nouvelle culture d’Entreprise

Le monde se complexifie et s’interconnecte (1983). Le modèle organisationnel (pyramidal et hiérarchique) de l’entreprise permet-il de répondre à la vitesse du monde et de la complexité ?
De plus en plus d’entreprises, conscientes des nouveaux enjeux auxquels elles doivent faire face s’adaptent à ces changements de paradigme. Certains signaux faibles valident bien ce bouleversement (Uberisation dans de nombreux secteurs : Automobile, SNCF, Banques …)
Les changements écologiques, les ressources raréfiées qui impliquent des coûts d’accessibilité de plus en plus chers sont de plus en plus pris en compte. Pour bien des actions il convient de faire plus avec moins. Beaucoup comprennent qu’il faut passer de la logique d’abondance à une logique de pénurie, de la politique de la baisse du prix à une politique de l’augmentation de la valeur d’usage. La logique de la production de masse est révolue.
Les produits ou services se commercialiseront plus facilement s’ils apportent de la valeur (d’usage). La production de masse se transforme en une production à la carte, en flux tendu, incluant de la personnalisation. C’est tellement vrai que l’économie du partage et de la non possession se développe.
De même, les comportements, besoins, aspirations des individus changent au même rythme que la société.
Nous sommes passés de réussir dans la vie à réussir sa vie, bien incarné par les générations X,Y.
Pour répondre à ces nouvelles exigences les organisations évoluent, elles transforment leurs organisations figées en organisations vivantes remplacent leurs procédures dogmatiques par une logique expérimentale (essais-erreurs), leur reporting par une culture du lien et leur modèle hiérarchique par un modèle cellulaire.

Axes de changement :

La transparence
La transparence, qu’elle soit d’ordre politique, financière, ou économique, fait débat. Or, nous vivons dans un monde qui tend lui-même à être transparent, c’est-à-dire un espace-temps globalisé rythmé par l’accélération de la circulation et densification de l’information d’une part, la communication numérique d’autre part, et ses deux corollaires, l’accessibilité et l’instantanéité.
(archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/04/19/)
Communiquer, informer l’ensemble des collaborateurs sans « langue de bois » sur la stratégie, le financier, l’organisation ou les prises de décisions renforce l’esprit d’appartenance, la confiance et l’engagement. Selon une étude menée par Hay Group, 54% des salariés français pensent que la communication de leur entreprise à l’égard des salariés n’est pas ouverte et honnête.
Une communication interne soutenue, ouverte et honnête sera un facteur clé pour entretenir l’engagement durable des collaborateurs.

Pour quel résultat

les fruits de la transparence

La flexibilité

La flexibilité du travail est l’un des moyens permettant à une entreprise de s’adapter aux évolutions de sa demande et de son environnement. Cette flexibilité est une des composantes de sa réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de l’entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de gestion des ressources humaines favorisant l’engagement, la créativité, la communication
Elle est caractérisée par la souplesse de l’organisation et des moyens de production, elle implique donc la remise en cause de l’organisation du travail afin de s’adapter rapidement et dans les meilleures conditions.

La flexibilisation de l’outil de production est une tendance lourde de l’évolution industrielle. En effet, les acteurs économiques tendent à passer de la bureaucratie, mécaniste ou professionnelle (logique productiviste), voire de la technocratie (logique qualitative) à l’adhocratie (adaptation à la demande).

Pour quel résultat

les fruits de la flexiibilité

La collaboration

La véritable collaboration est une association réelle de tous les salariés au succès - et aux difficultés - de l’entreprise. L’entreprise promeut la collaboration lorsqu’elle adopte une posture de management différente, acceptée et comprise par tous. Le manager facilite la contribution de chacun et l’utilisation de l’intelligence collective vers des buts communs clairement définis.
Dans un environnement réellement collaboratif, Il doit donc y avoir un changement d’attitude du manager mais aussi de chacun des membres de l’équipe pour intégrer les conséquences d’un niveau d’autonomie et de responsabilité accru. L’acceptation de la confrontation des idées, la recherche de compromis et un sens de la réciprocité associé à la reconnaissance des besoins de l’autre plutôt que le consensus mou.
Le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs plus partagés et la structure plus facilement auto-reconfigurable.
Pour quel résultat

les fruits de la collaboration

L’innovation

L’innovation est un vecteur de croissance fort, elle doit s’inscrire dans l’ADN de l’entreprise. Elle ne résulte pas de pattern rigides. Créer une culture plus innovante constitue un acte organique et créatif. -
Toutes les activités de l’entreprise peuvent offrir des occasions d’innover. C’est en permettant aux collaborateurs d’élargir leurs repères, en créant des équipes hétérogènes, en leur permettant de travailler sur des projets qui les fascinent que les résultats seront obtenus. Oter les obstacles qui empêchent la communication et l’expression des idées courageuses et neuves au top management -
Se réjouir des échecs, permet de progresser et de valider le droit à l’erreur. Quelque 50 à 70% de toutes les innovations de produit ont échoué même dans les compagnies les plus fructueuses. -
Eviter la paralysie analytique. Les actions chaotiques sont préférables à l’inaction ordonnée. -

Pour quel résultat

les fruits de l'innovation

Notre démarche
Une démarche collaborative peut être proposée pour aller vers ce changement de culture. Cette démarche est à aborder de manière systémique, elle ne peut être construite qu’en fonction du contexte et de l’entreprise. Dans tous les cas, la Direction générale est fortement impliquée.
La vision systémique implique une cellule (mixte entreprise et coach) d’observation du système et de pilotage avec des actions ciblées et l’évaluation des résultats obtenus. En cela la posture et le savoir-faire Coach plutôt que l’approche consultant est privilégiée et nous semble incontournable pour animer la démarche.
Avec l’émergence de solutions en mode « Intelligence collective » la transition est facilitée. En aucun cas il s’agit d’appliquer des solutions prêtes à l’emploi.

Etat des Lieux :
Nous avons créé une enquête rapide (1 heure) pour comprendre l’organisation, éclaircir et conscientiser des dysfonctionnements. Elle se base sur une métaphore, l’entreprise vue comme un corps humain : Le corps (comportement), le cœur (l’émotion, l’engagement), le cerveau (l’organisation), l’âme (la culture).
Les interviewés représentant un « échantillonnage » significatif de l’entreprise répondent à un questionnaire où une large place est laissée l’expression individuelle.
L’analyse reprend les verbatim, permet de ressortir les forces et faiblesses et l’organisation. Elle est présentée au client accompagnée d’une proposition d’intervention sur mesure à valider en comité.
On peut dire, de façon générique qu’elle reprend les thèmes suivants :
Le parcours en 7 étapes
1- Créer l’envie (managers)
L’entreprise doit mobiliser ses cadres sur l’urgence du changement de culture. L’urgence est bien sur dépendante du contexte de l’entreprise, de son marché de son écosystème.
Communication, argumentation, présentation de la démarche et des résultats obtenus dans différentes entreprises. Rassurer, convaincre et faire créer le storytelling de la future entreprise seront, dans cette première étape les objectifs à atteindre.
2- Clarifier la vision (managers)
L’entreprise doit « accoucher » de sa vision à moyen ou à long terme et bien sûr aligner l’organisation sur sa vision (ex : l’organigramme). Tout ce travail doit être en cohérence avec les comportements futurs des acteurs. Cette vision peut être déclinée sur 3 axes :

? Identité,
? Croyances -
? Valeurs et comportements.

A ce stade, nous devons valider, en mode atelier ou formation si nécessaire, que le comportement des managers est cohérent, adapté à la Vision.
Cette vision peut être décrite dans un document, exposé sur un site Web…

3-Alignement du personnel.
Il est important de susciter le changement parmi les collaborateurs. Pour ne pas être prescriptif nous proposons une réflexion des collaborateurs en mode ‘forum ouvert’ puis cette étape effectuée une synchronisation avec la Vision définie en phase 2.
A cette étape, une cellule systémique d’observation est créée pour valider ou prescrire des actions, l’application d’un canevas de base et des opérations plus spécifiques dont les formes peuvent être très diverse (formation, coaching individuel ou équipe, ateliers).
Les étapes 4, 5, 6 dynamiser la démarche, obtenir des victoires à court terme, consolider les gains
Sont des itérations sur l’acquisition de cette nouvelle culture. La cellule d’observation impulse de nouvelles actions messages jusqu’à l’obtention d’un résultat optimum. Notre rôle est celui de d’observateur, facilitateur, qui peut éventuellement conduire les participants à trouver leurs propres solutions.
Le but atteint, la cellule peut disparaître.
Pour atteindre les différents objectifs, nous proposons, si nécessaire, un socle de formations ou d’ateliers où une large place est donnée aux jeux sérieux.

Par exemple :

? Communiquer en développant son impact
? Culture du feedback
? Adopter une communication non violente
? Travailler son assertivité
? Manager en posture basse
? Orienter les conflits vers des solutions
? Comprendre et s’adapter à autrui avec des outils comme la process com ou l’enneagramme
? Itérer, innover s’entraîner au processus créatif
? De la culture du comment au pour quoi
? Agir dans la complexité sans la simplifier
? Trouver des solutions élégantes
? Mettre en place une démarche de Droit à l’erreur
? Travailler son écoute active
? Créer un management visuel
? Développer le mentorat et le mentorat inverse

7- Ancrer de nouveaux comportements

Cette étape permet de décrire de nouveaux comportements, de communiquer et de célébrer des victoires individuelles ou collectives.de mettre en place les outils de suivi du changement durable.

Notre objectif :
Assister l’entreprise dans sa démarche et faire en sorte qu’elle devienne autonome dans les meilleures conditions, le plus rapidement possible.
Notre force :
Maîtrise du concept en favorisant en priorité son application opérationnelle et pragmatique

Notre identité, nos valeurs sont décrites ici :

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Contactez-nous ici : fbmorocque@ressources.com - michel.denier@ressources.com